ORG 928 Ledelsesteorier anvendt i praksis

 Oppgaveteksten består av: 2 sider.

Begge oppgavene skal besvares.

Oppgavene vektes likt ved karakterfastsettelse. 

 Oppgave 1 

I norsk arbeidsliv er man i stadig større grad oppmerksom på at god lederfungering er en viktig suksessfaktor. Tidligere har vi sett at personer i stor grad ble rekruttert inn i lederstillinger på bakgrunn av lang yrkeserfaring og høy bransjefaglig kompetanse. I de senere år har det blitt understreket at det er nødvendig at ledere bør ha en formalisert  lederutdanning.

Spørsmål: 

a) Redegjør for hvorfor det anses både nyttig og nødvendig at ledere har en formalisert lederutdanning og har god kjennskap til aktuelle lederteorier.  

b)  Forklar kort hva vi forstår med begrepene lederteorier, lederverktøy, lederrolle og lederstil.  Tegn et enkelt organisasjonskart som viser en linjeorganisasjon.  Hva kjennetegner en slik linjeorganisasjon og redegjør nærmere for hvordan samspill mellom leder og medarbeider utøves i en slik struktur i henhold en klassisk lederteori som du selv velger (eks.: Taylor, Fayol, Weber). 

c)  Redegjør for hovedtrekkene i teorien om situasjonsbestemt ledelse i henhold til forfatterne Hersey og Blanchard.  Beskriv også hvordan denne teorien kan komme til praktisk nytte for mellomledere i en organisasjon.

Oppgave 2 (Mini-case) 

Ta utgangspunkt i en organisasjon du kjenner.  Forutsett at organisasjonen ønsker å arbeide målrettet og systematisk med ledelse og medarbeiderutvikling for å profesjonalisere virksomheten ut fra prinsippet om at «medarbeideren er organisasjonens viktigste ressurs».  Organisasjonen praktiserer stor grad av desentralisering og delegering av ansvar og myndighet.  Anta videre at du selv er ansatt som mellomleder for en avdeling.  Etter at man har gjennomført omfattende desentralisering av en rekke funksjoner, blir avdelingen din fra nyttår betegnet som «egen resultatenhet».  Konkret innebærer det at du har et utvidet ansvar og stort handlingsrom for intern utvikling av din enhet.   Ikke minst gjelder dette utviking av seksjonsledere og medarbeidere.  Som overordnet politikk i organisasjonen er det fastslått at en skal legge til grunn det såkalte «human resource-perspektivet» for utvikling i alle organisasjonsenheter. 

Spørsmål: 

a)   To sentrale begreper møter vi gjentatte ganger i organisasjons- og ledelsesfaget.  Disse er «human relations» og «human resource».  Forklar hva vi forstår med disse de to begrepene.  I besvarelsen skal du også henvise til aktuelle lederteorier.  

b)  Hvilke praktiske konsekvenser vil det få, for deg som leder og dine medarbeidere, at du legger til grunn human resource-perspektivet i utvikling av din resultatenhet. 

Besvarelse Ledelsesteorier anvendt i praksis 

Oppgave 1 a)

Utgangspunktet for å studere og formalisere lederutdanningen herunder ha god kjennskap til aktuelle lederteorier belyses gjennom følgende stikkord jfr. KLM-Lahnstein a.s foredragskompendium;  

Refleksjon og perspektiv.

Gjennom studier får lederen god kompetanse på de ulike filosofiske retningene innen ledelsesfaget, herunder klassikere så som Taylor, Mayo og McGregor frem mot det vi i dag kaller moderne ledelse(teorimangfold) med teoretikere som Sims og Lorenzi samt Bass og Avolio. Gjennom denne kunnskapen kan lederen på et bedre grunnlag reflektere og ha et bredere perspektiv på sin ledelsesstil og sine beslutninger. Ledelse utøves i en kontekst, noe som medfører behov for stadig revisjon og oppdaterting av kunnskaper om fagfeltet. 

Idealistisk normativt grunnlag.

I følge kompendiet bidrar kompetanseheving til å sette et høyere ambisjonsnivå. Ledelse innebærer stor grad av forståelse for de grunnleggende fagene som psykologi, sosiologi, antropologi, pedagogikk og filosofi. Gjennom å studere ledelsesfaget inngående vil en oppnå bedre grad av forståelse for egne handlinger og valg, eget verdigrunnlag og ha bedre forutsetninger for utøve flerdimmensjonal ledelse.

Guttorm Fløistad snakker om to ulike modeller for ledelse hvorav den ene er en koordinerende lederstil hvilket innbefatter at lederen selv må ha fokus på eget verdigrunnlag i det han utfordres i dyadiske prosesser.  Dersom lederen skal lykkes må hans fokus være å hjelpe andre til å lykkes på en best mulig måte, og det nødvendiggjør høy grad av forståelse for de grunnleggende fagene innenfor ledelsesfaget.(Fløistad, 2002) 

Korrektiv til egne forestillinger.

Ledelsesfaget er nødvendig og høy grad av forståelse bidrar til egenevaluering på lederrollen og lederstilen. Igjen utøves ledelse i en kontekst, hvilket innbefatter at den ene avgjørelsen som i en kontekst vil være riktig, nødvendigvis ikke er den riktige i den neste konteksten jfr. Situasjonsbestemt ledelse. Faget bidrar i så måte som en verktøykasse, og det vil være nødvendig og riktig å hente opp det riktige verktøyet avhengig av situasjonen lederen befinner seg i.

Bidrar til egen rolleavklaring/ - Større trygghet i det å være leder.

Ledelsesfaget innbefatter ulike retninger som blant annet belyses senere i oppgaven. I kompendiet fra KLM-Lahnstein a.s hevdes det at faget bidrar både til klargjøring av forventninger til seg selv og klargjøring av andres forventninger. God kompetanse på ledelsesfaget vil gjøre at lederen i større grad evner å reflektere, kommunisere og fremstå med større sikkerhet hvilket bidrar til egen rolleavklaring og samtidig vil det i større grad klargjøre andres forventninger. Trygghet i lederroller er avgjørende for relasjonsbygging og gode prosesser i organisasjonen. 

Avslutningsvis vil jeg hevde basert på egne refleksjoner og tidligere kompetansehevingstiltak at ledelse bør vedlikeholdes også i forhold til det teoretiske grunnlaget. Fagområdet er omfattende og det finnes ikke entydige løsninger. Gjennom grundige studier av fagfeltet står en bedre rustet til være selektiv og plukke det beste fra de ulike teoriene. I dag finnes det et teorimangfold med for eksempel kvalitetsledelse, prosjektledelse, teamledelse, endringsledelse m.v. Alle disse ulike aspektene ved ledelse krever en leder som ikke stagnerer i forhold til faget, men som er naturlig nygerrig og evner å ta det inn over seg. 

Oppgave 1 b)

Lederteorier

I et historisk perspektiv har ledelse utviklet seg i retning fra en-dimmensjonal til flerdimmensjonal ledelse. Sentrale ledelsesteoretikere som kan nevnes i denne sammenheng er Fredrick W. Taylor(1910), Elton Mayo(1930). Douglas McGregor(1960) stod for paradigmeskifte innen ledelsesteorier med sin ”human resource tenkning” da han introduserte teori X og teori Y. Senere har teoritikere som Sims og Lorenzi/- Bass og Avolio(1990) på mange måter bidradd til implementering av McGregors teori. Morten E. Berg snakker om superledelse hvilket innebærer å lede medarbeidere til å lede seg selv, og de snakker i denne sammenheng om en ledelsesteori for det 21. århundre.(Skogstad, Einarsen, 2006) 

Ledervertøy

Dette er konkrete redskap den enkelte leder bør ha i sammenheng med utøvelse av sin lederrolle. Eksempler på slike verktøy kan være kommunikasjon, motivasjon, tilbakemelding, delegering, medarbeidersamtale, stressmestring m.v. Jeg vil være tilbøyelig til å hevde at noen av de viktigste verktøyene i moderne ledelse er motivasjon, bevege seg ut(management by walking around), tilbakemelding og delegering. 

Lederrolle

Det innebærer et sett av forventninger, kan være egne men også medarbeideres. Aktuelle roller kan være beslutte, handle, diskutere, analysere eller for eksempel koordinere. 

Lederstil

Dette handler utelukkende om den personlige væremåte. Eksempler på lederstiler kan være demokratisk eller autoritær lederstil. 

Linjeorganisasjon.

Linjeorganisasjon omtales gjerne som virksomhetens basisstruktur. Den har en pyramidestruktur og er hierarkisk oppbygd der hver person har sin boks. Alle medlemmene i organisasjonen vet hvem som er nærmeste overordnet og underordnet. Den har videre en vertikal orientering med ordre/ instruksjon ovenfra og tilbakemelding nedenfra. Den har ofte klare stillingsbeskrivelser i forhold til ansvars og myndighetsforhold. Et faremoment med linjeorganisasjonen er at det kan bli for vanntette skott mellom de ulike avdelinger, hvilket hemmer kreativitet og oppgaveløsning. Utfordringene ligger således i å bygge nettverk/ skape dyader på tvers for mulig å se handlingsrommet på en bedre måte. 

Med utgangspunkt i autoritært lederskap som Fredrick W. Taylor forfektet tidlig på 1900 tallet vil samspillet mellom leder og medarbeider(dyaden) være preget av ordre ovenfra/- ned. Ofte gjennom manualer eller inngående arbeidsbeskrivelser fikk medarbeider sin ordre om hvordan oppgaveløsningen skulle foregå. Selv om det satt andre medarbeidere på samlebåndet ved siden av var det ikke lov å samhandle om oppgaveløsningen, leder hadde på forhånd bestemt oppgaveløsning og tidsaspektet på den. Menneske ble betraktet utelukkende som en maskin og produksjon var eneste fokus. Ut over dette var det ingen samhandling mellom leder og medarbeider. 

Oppgave 1 c)

Hersey og Blanchard sammenfatter ledelse på følgende måte; ” Ledelse er en prosess hvor en påvirker et individ eller en gruppe til økte anstrengelser for å oppnå måloppnåelse i en gitt situasjon”(Skogstad og Einarsen , 2006). Grunnmodellen i situasjonsbestemt ledelse er således en funksjon av leder, medarbeider og situasjonelle variabler. Dette betyr at ledelse utøves i en kontekst der den enkelte medarbeiders kompetanse, og den enkelte situasjon er avgjørende for hvordan leder utøver ledelse på.

Dette kan eksemplifiseres gjennom følgende modell;

Modellen hentet fra Skogstad og Einarsen, s 295 

Dette innebærer at det finnes ingen perfekt måte å lede på, hvilken lederstil som er optimal avhenger således av medarbeiders eller gruppens modenhetsnivå, ferdighetsnivå eller utviklingsnivå. For å kunne mestre slike utfordringer krever det at lederen må kunne diagnostisere sine medarbeidere og omgivelsene. Modellen er sånn sett i første rekke et verktøy om hvordan man som leder tilpasser sin lederstil til medarbeiderens ferdighetsnivå, og på mange måter viktig for mellomledere i en organisasjon. Avhengig av at medarbeiderspennet i organisasjonen ikke blir for stort, bør en mellomleder gjennom diskusjoner og MBWA på en god måte gjøre seg kjent med organisasjonen og medarbeiders evne og vilje til oppgaveløsning. Dersom mellomlederen har skaffet seg denne kompetansen kan han på en god måte utøve situasjonsbestemt ledelse, noe som for den enkelte medarbeider/- el. gruppe vil være gunstig i det han med større treffsikkerhet vil velge den riktige lederstil. Dette vil øke motivasjonen hos den enkelte medarbeider, og læringskurven for den enkelte vil eskalere positivt.

Likeså er det eksempler på at det finnes situasjoner for eksempel av kritisk karakter, hvilket krever en mer instruerende lederstil uavhengig av medarbeiders evne og vilje til oppgaveløsning. Videre kan leder utøve situasjonsbestemt ledelse, opptre lavt støttende og lavt styrende for eksempel når avgjørelser krever lange, grundige overveielser der det er nødvendig å involvere mange for å finne handlingsrommet. Dette er noen få eksempler på at situasjonsbestemt ledelse kan være utviklende for medarbeidere og organisasjonen. 

Oppgave 2 (Mini-case) 

Innledning;

Oppgaven tar slik jeg ser det utgangspunkt i en linjeorganisasjon med stor grad av flat struktur, hvilket innebærer en tro på at den enkelte medarbeider er den viktigste ressurs for organisasjonen. Delegering og desentralisering er viktige virkemidler for å hente ut grunnfilosofien i organisasjonen, og det er en grunnleggende tro på at enkeltmenneske iboende ressurser kan løse oppgavene enten som enkeltindivid eller gruppe.

Med utgangspunkt i oppgaven skal jeg prøve å belyse begrepene ”human relations” og ”human resource” gjennom å vise til aktuelle lederteorier. Avslutningsvis vil jeg drøfte hvilke praktiske konsekvenser dette vil innebære i dyaden mellom leder og medarbeider med utgangspunkt i human resource-perspektivet.

Det fremgår ikke av caset noe om i hvilken grad det overordnede nivå(toppledelsen) ser på organisasjonen i forhold til samhandling på tvers av resultatenheter. Jeg forutsetter at det er en bærebjelke i organisasjonen at ”vi-følelsen” finnes og samhandling ut over egen resultatenhet er fult ut akseptert. Videre legger jeg til at medarbeidere i organisasjonen jevnt over har høy grad av kompetanse, samhandler godt og det finnes et godt arbeidsmiljø. 

Besvarelse;

Jeg vil innlede drøftingene med et utsagn fra en av mine kollegaer som nylig har tatt en masteroppgave om ledelse knyttet opp mot vår organisasjon. ”I sammenheng med oppgaven ble alle ledere og mellomledere satt fokus på og en fant stor grad av sammenheng mellom produksjon og god ledelse. Tallene fra undersøkelsen viste at dersom ledelsen samlet sett ble 5 % bedre på ledelse i forhold til dagens nivå, ville dette innebære kostnadsreduksjon i størrelsesorden Kr. 29 mill for hele organisasjonen.” Organisasjonen skal som konsekvens av dette innføre egne tiltak av kompetansehevende karakter i forhold til ledere og mellomledere.

Begrepet Human relation ble introdusert om lag 1930 av Elton Mayo og var på mange måter motsetningen til tidligere ledelsesfilosofier som utelukkende hadde fokus på produksjon. Mayo hadde menneskefokus og det mellommenneskelige forhold som parameter for sin filosofi. Han hadde fokus på det gode arbeidsmiljø og den gode samtale. Videre betraktet han arbeidsplassen som en trivselsarena.

Hans filosofi ble på mange måter best belyst i det vi i dag kjenner som ”Lys-eksprimentet”. En gruppe mannlige studenter skulle teste produksjonsevne i en kvinnebedrift ved å montere opp ekstra lys i produksjonshallen. De var omgjengelige, fikk opp god stemning blant jentene og produksjonen eskalerte i forbindelse med eksperimentet. Det pussige var likevel at når studentene skulle reversere og kontrollsjekke ved å gå tilbake til baseline, produserte jentene like godt som under eksperimentet. Produksjonsøkningen var ikke et resultat av bedre lys, men et resultat av bedre mellommenneskelige forhold.  

Douglas McGregor introduserte senere om lag i 1960 ”human resource” begrepet og stod på mange måter for et paradigmeskifte innenfor ledelsesfaget i det han introduserte den første to-dimmensjonale ledelsesteorien. Han mente det måtte være noe mer enn bare å ha det hyggelig på jobben, og fremstod med teori X og teori Y. Den kjente psykologen Maslow var inspirasjonskilde til ”human resource”, og i tillegg mente McGregor at medarbeidere måtte få utfordringer. Han var i større grad enn sine forgjengere på leting etter medarbeiderens skjulte talenter og anså enkeltindividet som en ressurs. Hans ide om at alle mennesker skulle kunne få brukt seg selv som ressurs, har senere utviklet seg og leder må da være en ressursutvikler og tilrettelegger. (Skogstad og Einarsen, 2006).

Med bakgrunn i ”human resource-perspektivet” til McGregor som senere ble videreutviklet av blant annet Sims og Lorenzi som introduserte begrepet selvledelse er det relevant å trekke inn modellen vi i dag kaller flytsonemodellen, en modell for utvikling av medarbeidere med utgangspunktet i teorien.

Fig. Er hentet fra KLM-Lansthein, 2008 

Modellen illustrerer at det må være en balanse mellom utfordringer og kompetanse, samtidig som det må være klare målsettinger og en ide om å ”strekke” medarbeidere. I forhold til caset, der det skal etableres egen resultatenhet vil det fra en leders ståsted være avgjørende å diagnostisere/ - ha nødvendig kompetanse om medarbeidere og hvor de befinner seg i modellen. Dette er i tråd med hva Hersey og Blanchard sier om situasjonsbestemt ledelse. Har medarbeidere i egen organisasjon høy grad av kompetanse kan jeg som leder i større utstrekning benytte med av prinsippene omkring selvledelse. Dersom kompetansen er lav bør jeg søke i langt større grad situasjonsbestemt ledelse. Uavhengig av det bør jeg som leder ha grunnleggende holdninger i retning av human resource tenkning. Dette er en grunnfilosofi som ligger i caset, og muligens også utgangspunktet for at det etableres egen resultatenhet. Det vil være avgjørende for leder i ny resultatenhet å sikre seg kompetanse om blant annet villighet til å ta selvstendig ansvar, lojalitet mot mål og strategier, lojalitet mot spilleregler og evne til samhandling, og villighet til å dele kompetanse med andre. (Lahnstein, 2008) 

Jeg har i oppgaven innledningsvis forutsatt høy grad av kompetanse, og stor grad av evne til samhandling i den nye organisasjonen. Dette mener jeg er nødvendig i forhold til leders ide om selvledelse som verktøy. Rollen som leder blir da blant annet preget av formidle felles mål, strategier og visjoner, tilrettelegging av rammebetingelser, forsterke medarbeiders sterke sider, skape gode lærearenaer, være diskusjonspartner mv. Den nye resultatenheten bør i stor grad organiseres gjennom selvledede-grupper/ teamledelse, og leder bør i stor grad overlate til sine dyktige medarbeider selv å organisere arbeidet på en best mulig måte. Dette støttes også teoretisk gjennom arbeidene til Blake og Mouton som sier at teamledelse i mange situasjoner vil være gunstig og føre til økt effektivitet. (Skogstad og Einarsen, 2006) 

Oppgaveløsning og måloppnåelse gjennom organisering i det jeg kaller selvledende-grupper kan like godt defineres som teamorganisering/- eller prosjektorganisering. Poenget her er imidlertid at en alltid får en ”nedenfra-opp” prosess på oppgaveløsningen og med en grunnleggende filosofi omkring human resource-perspektivet er dem ”som har skoen på, som vet best hvor den trykker”. Særdeles viktig er det her for lederen å være en dialogpartner, og han skal i større grad stille spørsmål enn å komme med svar.  

Med de forutsetningene jeg har lagt til grunn innledningsvis er dette langt på vei en god strategi for å oppnå resultater også etter at organisasjonen er blitt egen resultatenhet. Denne måten å organisere oppgaveløsningen på forkaster ikke linjeorganisasjonen som basisorganisasjonen, det bidrar i større grad til fleksibel og moderne oppgaveløsning enten i form av ”ad-hock” prosjekter, eller mer permanente team. Det er likevel slik jeg vurderer enkelte faremomenter knyttet opp mot tankegangen. Dersom mål og resultat ikke fokuseres tilstrekkelig kan det utvikles ”sub-grupper” med ”subkulturer” i organisasjonen. Likeså kan det oppstå intern rivalisering og enkelte medarbeidere kan bli uformelle ledere. Videre tenker jeg at det enkelte ganger kan være nødvendig med situasjonsbestemt ledelse enten overfor enkeltmenneske eller gruppe, og i sammenheng med kritiske situasjoner er det nødvendig med situasjonsbestemt ledelse. En kan derfor ikke bare velge en strategi, men bør alltid kombinere flere strategier for ledelse. 

Det vil selvsagt også sett i lys av hele organisasjonen være nødvendig å se ut over egen organisasjon, enten i forhold til samhandlingspartnere, dialogpartnere og over mot felles oppgaveløsning på tvers av resultatenhetene. Dersom en utelukkende har fokus inn mot egen resultatenhet, og oppgaveløsning innenfor egen enhet mister organisasjonen noe av handlingsrommet og over tid kan dette føre til at enheten stagnerer i utvikling. En må derfor sørge for at en som leder har fokus på å bygge ned ”skottene” mellom de ulike enheter. Dette fordrer den nye lederrollen der leder i langt større grad kun har oversikt og skal i større utstrekning drive supervisjon inn mot den selvledende medarbeider. 

Konklusjon;

I gjennom drøftingen med utgangspunkt i human resource-perspektivet mener jeg å ha pekt på flere temaer og modeller som kan være gode strategier i forhold til å gripe fatt på oppgaven som mellomleder i ny resultatenhet. Jeg mener også å ha satt fokus på noen av farene knyttet opp mot selvledelse og teamledelse, samtidig som jeg har pekt på flere områder der dette får praktiske konsekvenser både for meg som leder og mine medarbeidere. Jeg har videre sagt noe om at teamledelse/- selvledelse ikke nødvendigvis er det eneste, men ofte må suppleres med for eksempel situasjonsbestemt ledelse.   

Avslutningsvis vil jeg henspeile oppmerksomheten til innledning på besvarelsen, som jo langt på vei viser at ledelse er mangfoldig og komplisert, en marginal forbedring av lederpotensiale i en organisasjon som vår kan få relativt store konsekvenser i forhold til sluttproduktet.

Litteraturliste;

Fløystad Guttorm, Kunsten å omgås hverandre, 2.utgave 2002, Gyldendal Oslo

Lahnstein Geir, kompendium Ledelsesteorier anvendt i praksis, 2008 KLM-forlaget

Skogstad Anders / Einarsen Ståle, Ledelse på godt og vont, 3.opplag 2006, Fagbokforlaget Bergen