 |
PRAKTISK PERSONALLEDELSE
|
||||||||||||||||||
|
|
Oppgave 1 a) Redegjør for hvilken sammenheng det er mellom teoretisk kunnskapsoppdatering på lederteorier og det å utøve god praktisk personalledelse i en konkret jobbsituasjon. b) Å utøve god ledelse forutsetter at lederne behersker de mest aktuelle lederverktøy. Velg to lederverktøy og gi forslag til hvordan en leder kan øve seg opp til (trene) på å beherske disse to lederverktøy. c) Som ledd i det vi kaller «synlig og tydelig lederskap» har vi et egnet lederverktøy som kalles «Management by Walking Around» (MBWA). Redegjør for hvordan dette verktøyet kan anvendes på en hensiktsmessig måte. Pek også på noen faremomenter og fallgruver som er knyttet til verktøyet. Oppgave 2 (Mini-case: Effektivitet, motivasjon og sosial loffing) Ved flere anledninger har det i en avdeling oppstått heftige diskusjoner i avdelingsmøte. Stridens kjerne har vært knyttet til lav effektivitet og lav motivasjon. Avdelingslederen har nylig vært på kurs i ledelse og der har han lært et nytt uttrykk: sosial loffing. Sosial loffing innebærer i korthet at folk sløver og går for halv maskin uten egentlig å yte sitt beste. Ofte kan slik sosial loffing være kombinert med en misforstått human relations-tenkning ved at en har det hyggelig på jobben uten at det stilles tydelige resultatkrav. Tid som ressurs utnyttes ikke skikkelig. Kulturen blir preget av hva vi kan kalle snillisme og avdelingen synker ned til middelmådighet. På neste avdelingsmøte tilspisser det seg igjen. Lederen tar ordet og anklager medarbeiderne for sosial loffing. Flere av medarbeiderne opplever dette urettferdig og ensidig. De sier at hovedproblemet i avdelingen er usynlig ledelse, begrenset personlig tilbakemelding fra leder og generelt lav motivasjon i jobben. Imidlertid var det faktisk også en medarbeider som ga leder rett. Han sa: «Jeg setter pris på klar tale fra lederen. Det starter med oss selv. Vi bør jo i rimelig grad være selvledet og selvmotivert. Alle kan, hvis de er ærlige, bidra til at avdelingen kan bli mer velfungerende.» Etter hvert roet gemyttene seg ned og man blir enige om å nedsette en arbeidsgruppe på fire personer som skulle se nærmer på saken. Spørsmål: Arbeidsgruppen har nå arbeidet i to måneder. De har satt seg inn i aktuell teori, oppdatert seg på verktøy og også foretatt ekskursjoner til andre organisasjoner. Anta at du er leder for arbeidsgruppen. Hvilke forslag til forbedring vil du anbefale på neste avdelingsmøte for å komme ut av uføret. Oppgave 1a) God praktisk personalledelse er å påvirke medarbeiderne til å oppnå gode resultater. Sentrale stikkord er som følger; · Individ · Gruppe/ Kommunikasjon/ Samhandling · Mål/ Metode/ Rammebetingelser for produksjon · Regler/ Retningslinjer · Kompetanse · Kreativitet/ Innovativ/ se ”mulighetsrommet” Ledelse er ingen vitenskap med eksakte svar. Derfor skapes det stadig nye teorier ut fra nye erfaringer. Det eneste konstante er endringen, så man kan nok slutte seg til at lederteoriene hele tiden vil utvikle seg fremover. Utviklingen fra Human Relations(Mayo) til Human Resource og McGregors teorier er velkjente, teori X hvor arbeideren er motvillig til å jobbe kontra teori Y hvor arbeideren ønsker ansvar og identifisering med oppgaven. Viktig inspirasjonskilde for McGregors arbeider var Maslows motivasjonsteori.(Lahnstein, 2008) Videre Adams ”likevektsteori” som vektlegger at medarbeideren må se kost/nytte i det han gjør, hvilket innebærer at det må være en riktig balanse mellom krav han møtes med og den nytteverdien han selv opplever.(http://www.logistikk-ledelse.no) Gjennom praktisering av ledelse har jeg ved flere anledninger benyttet teamarbeid og ”selvledende grupper” for å løse utfordringer og dette gjør at medarbeidere i større grad ser nytteverdien, samtidig som eierforholdet blir bedre. Ser vi litt på ledelse i nyere tid, er det mye som tyder på at for eksempel den kenningske autoritære lederstilen som tildels har vært styrende i en del større private og statlige selskaper, er utdøende. Kenning fikk i sin tid rotfeste i Norge, og ble hyllet av flere toppledere, og med sterke elementer fra filosofien til Taylor viste det over tid at denne ledelsesfilosofien ikke var god nok. (Lahnstein, 2008) Til tross for dette kan det ved enkelte anledninger være nødvendig med elementer av den autoritære lederstilen, eksempel på dette kan være når det oppstår kriser og raske beslutninger må fattes. Tanken om at en god leder skal kunne være generalist og at all informasjon må via lederen, har måttet vike for krav til raskere respons og større effektivitet. Rammebetingelser er i stadig endring, også kulturen hvor ledelse utøves. Ledelse i USA kan ikke uten refleksjoner overføres til Norske forhold. Nye løsninger på makronivå, stadig større fokus på kvalitet, bedre it-løsninger i form av hjelpemidler, og nye medarbeidergrupper med ulike kulturbakgrunn er noen eksempler på nødvendighet av å være opptatt av kunnskapsoppdatering omkring ledelse. Forsøk på å møte noen av disse utfordringer har vi blant annet gjort ved å sette alle interne retningslinjer på intranett lett tilgjengelig, samtidig som vi hadde egen ”Temadag” i sammenheng med julelunch og fokus på kulturforskjeller. Utfordringene tas med ut i avdelingen, arbeidsgrupper utvikler egne holdninger og retningslinjer for å møte utfordringene på en best mulig måte. Relativt nytt er at hjerneforskning vil være med å prege forståelsen og utviklingen av ledelsesfaget, fordi forskning på hjernen blant annet forteller oss om hvordan vi lærer og etablerer atferdsmønstre og at avlæring faktisk er relativt komplisert. Slik forskningen bør en vite noe om i forhold til utøvelse av ledelse, blant annet i forhold til å skjønne hvor vanskelig det er å arbeide med etablerte rutiner og ”uskrevne regler”. .(http://www.ledelse.info) God praktisk personalledelse er sett fra mitt ståsted å være oppdatert, kjenne teoriene med muligheter og begrensinger, og benytte disse verktøyene for å gjøre oppgaveløsningen så god som mulig ut fra eksisterende rammebetingelser. Dette innebærer at jeg som leder må ha et medarbeiderspenn som er slik at den enkelte ivaretas. Vi praktiserer lederteam og teamlederdager som nødvendige redskap for å produsere de beste løsningene. På denne måten holder vi fast i kontinuiteten og utviklingen av samhandlingen/ samarbeidet.
Det bør være en dynamikk og forståelse samt åpenhet for nye teorier og andre måter å løse oppgavene på. Disse endrer seg i takt med at vi lærer mer om hvordan mennesker fungerer sammen, lærer mer om effekten av ulike lederstiler, og at de som blir ledet også endrer seg fortløpende. - Skal man lede organisasjonen ved å gå foran som visjonær ledestjerne, skal man gå ved siden av og støtte opp organisasjonen, eller skal man gå bak og påvirke ved ”å dytte”? Oppgave 1b) Med utgangspunkt i eget arbeid som leder i offentlig sektor og med tjenesteproduksjon mot mennesker velger jeg følgende to lederverktøy; · Selvledelse / Teamledelse · Konflikthåndtering Grunnlaget for disse valgene er at de på mange måter representerer to ytterpunkter. Selvledelse gjennom teamarbeid eller teamledelse er helt nødvendig ved mitt arbeidssted grunnet stort medarbeiderspenn. Konflikthåndtering utfordrer andre lederegenskaper, og sett i et teoretisk perspektiv representerer de flere måter å tenkte på.
Selvledelse/ Teamledelse For å kunne beherske et slikt ledelsesverktøy bør leder ha høy menneskeorientering, og samtidig ha tro på at andre klarer oppgaveløsningen. Viktige redskaper for å utvikle god teamledelse er blant annet å lære seg aktiv lytting, og være en samtalepartner(coach) når det er nødvendig. Videre bør man trene i å gi fra seg oppgaver og delegere, stole på medarbeideren og akseptere resultatet. En bør videre trene på at andre besitter mer kompetanse enn en selv, og heller vektlegge verdi og normer, felles strategier og vektlegge kognitiv psykologi. Viktige læringsmål for lederen blir således å forsterke engasjementet og nedtone selvhevdelse. (Lahnstein, 2008) Eksempel på trening i forhold til dette kan være at en aldri tar kreditt for oppgaver andre har løst. Blake & Mouton mener leder må ha høy grad av omsorg, kombinert med høy grad av oppmerksomhet rettet mot jobbutførelsen og gjennom sin lederskapsmatrise. Matrisen viser lederstilen ved teamledelse som vi praktiserer ved vårt arbeidssted.
(Skogstad/ Einarsen, 2006) Avslutningsvis innebærer ikke verktøyet at formell leder abdiserer, men at leder fremdeles er den riktige beslutningstager dersom den aktuelle sak ligger utenfor fullmakten til medarbeidere i teamet.
Konflikthåndtering Her blir lederen utfordret på egenskaper, som blant annet dialog, situasjonsbestemt ledelse, tydelighet, forståelse og samhandling. Lederen kan trene på LØFT-metodikken i forhold til løsning av konflikten, han må trene på å avslutte, re-frame eller kanskje kompromissløsninger.( Langslet, 2002) Videre må han trene på samhandling, samtidig som han ikke må miste fokus på mål og metodikk. Enkelte konflikter krever situasjonsbestemt ledelse, og ofte beslutninger som ikke alle kan akseptere. Han kan trene på å formidle beslutningene med forståelse og skape respekt for avgjørelsen. I ytterste konsekvens eskalerer konflikter til et nivå som nødvendiggjør sanksjoner, da må leder trene på den formelle rollen, og med tydelighet fremstå som ansvarlig for produksjonen. Modellen under viser kompleksiteten i konfliktløsningen, og kan være et godt redskap i prosessen.
Figuren er hentet fra Lahnstein, 2008 Oppgave 1c) Managing by walking around (MBWA) kjennetegnes ved at lederen har et tydelig og synlig lederskap. Denne formen for ledelse betinger at lederen setter av tid, er synlig og beveger seg ut av kontoret. Lederen har et personlig forhold til medarbeiderne sine. Er på fornavn, kjenner til utfordringene og ofte også litt om privatlivet – ser på medarbeideren som en helhetlig person, ikke bare som en ansatt. På denne måten kan lederen bygge tillit og relasjoner, og spre sine visjoner, ideer og tenkemåte. MBWA bør praktiseres som en planlagt aktivitet, med rom for spontanitet og en bør søke å nå så mange innenfor medarbeiderspennet som mulig. Ledelsen bærer preg av vanlig dialog, engasjement og uten dagsorden. Lederen kan også drive MBWA ved å selv invitere seg inn i møter eller fora han normalt ikke deltar i, bedrive aktiv lytting og skape entusiasme omkring arbeidet. MBWA får den enkelte medarbeider i større grad til å føle seg verdsatt og betydningsfull, sånn sett psykologisk viktig og svært motiverende for medarbeider. Jobbutførelsen og faget drøftes uformelt samtidig som lederen kan formidle sine mål og visjoner. Lederen oppfattes som oppriktig opptatt av medarbeideren. (Lahnstein, 2008) Det er imidlertid knyttet noen faremomenter opp mot MBWA. Skal verktøyet ha noen grad av effekt betinger det en organisasjon med god samhandling og åpenhet, dersom organisasjonskulturen er dårlig vil MBWA kunne oppleves som kontrolltiltak. Gjennom dialogen kan budskapet fra leder bli oppfattet lovnader, og anbefalinger som pålegg. Et annet faremoment er at kommunikasjonen ikke går begge veier og at leder lager seg selv preferanser og oppsøker de samme personene hele tiden. Dette er komplisert verktøy, fordi det lett kan oppstå situasjoner der enkeltmedarbeidere kommer i skyggen, mens andre blir toneangivende. Som en eksponent for verktøyet kan nevnes legendariske SAS-sjefen Janne Carlsson som fremstod som en visjonær helt og karismatisk leder. Han hevdet langt på vei at man skulle ”snu pyramidene”, skape entusiasme og følelsesmessig engasjement hos medarbeideren. Han benyttet seg i utstrakt grad av MBWA som lederverktøy. Spørsmålet er om medarbeiderne ble så entusiastiske at de bare fulgte ham som om han var en ”bjellesau”. Uansett var hans lederegenskaper og stil toneangivende for utvikling av ledelse på 80-tallet. Oppgave 2 Case Innledning Jeg forutsetter at arbeidsgruppen etableres med avdelingsleder, medarbeider A som tidligere uttrykket forståelse for utfordringene. De andre deltagerne i gruppen, medarbeider B som er stedlig HMS-valgt og medarbeider C som representant for gruppen. Denne medarbeideren har også en uformell lederrolle, og har stor innflytelse på medarbeidergruppen. Arbeidet består i å produsere tjenester til mennesker med ulike funksjonshemming, og medarbeiderspennet er 15, fordelt over 10 årsverk. Dette betyr at det er flere små stillinger og medarbeidere arbeider i turnus, dag/ kveld og helg. Arbeidet skal være faglig forankret etter prinsippene for målrettet miljøarbeid. Forarbeidene til presentasjon Gruppeprosessen har gått over to måneder og vært organisert som prosjekt. Jeg som leder har valgt å holde trådene gjennom arbeidet og det er satt opp milepæler for prosjektet. Gruppen har fått tilstrekkelig med ressurser til å prioritere oppgavene og det har fra avdelingsleders side vært prioritert. Ledelse på toppnivå er kjent med prosjektet. HMS-medarbeider har hatt ansvar for kommunikasjonen med øvrig personalgruppe under prosjektarbeidet. Sentrale temaer i prosjektet har vært; · lite effektivitet/- lite motivasjon · ”sosial loffing” Mye fokus på hverandre, og lite på tjenesten · tid som ressurs · usynlig ledelse Arbeidsgruppen har i grove trekk arbeidet etter følgende milepælplan;
I sammenheng med presentasjonen av arbeidet fra arbeidsgruppen ville jeg lagt vekt på å presentere dette på medarbeiderens arena, sørge for mest mulig trygge og gode rammebetingelser. Samtidig er det vesentlig å få en fremstilling som inkluderer hele arbeidsgruppen, inklusiv den uformelle lederen som for eksempel kunne innledet og sagt noe om prosessen. Resultatene fra prosjektgruppens arbeid ville jeg presentert på MS powerpoint og i stikkordsform. Medarbeiderne ville samtidig fått utdelt et eksemplar selv som de kunne notere på. Jeg ville således vektlagt en bred presentasjon av følgende tiltakspakke for avdelingen som jeg ville delt inn i pro-aktive og re-aktive tiltak. (http://www.iabacom) Presentasjon til avdelingsmøte Tiltak som må settes inn på kort sikt, re-aktive tiltak. Kompetansetiltak som verktøy Det er besluttet å kjøre internopplæring over to dager + to dager med fokus på mål, metode, forståelse for funksjonssvikt og andre sentrale elementer temaer inklusiv prinsipper fra fagfeltet. Videre er kommunikasjon, informasjon og kjennskap til hverandre sentrale temaer. Arbeidsgruppen er kommet til at det er et vesentlig kompetansegap i avdelingen. (Nordhaug, 2007). Kompetansetiltakene vil delvis legges opp med både intern ressurs og ekstern ressurs. Formålet med ekstern ressurs er at vi trenger hjelp til å coache oss gjennom prosessen, samtidig som det vil motivere medarbeidere og skape entusiasme. Kompetansehevingstiltak legges på nøytralt sted, hvorav den første med overnatting. Rolle-avklarings tiltak, herunder delegeringstiltak som verktøy Det etableres to arbeidsgrupper i avdelingen som skal kartlegge alle oppgaver og komme med gode forslag til organisering av disse. Viktig at dette blir en ”nedenfra-opp”- prosess, og hensikten med disse rolleavklaringene er at medarbeider skal føle arbeidet sitt mer meningsfylt, og motiverende. Prosessen skal gå i retning selvledelse som er behandlet annet sted i oppgaven, og delegering av arbeidsoppgaver er resultatet.(Skogstad/ Einarsen, 2006) Et annet resultat av dette med rolleavklaring og delegering av oppgavene er at det mest sannsynlig blir mer kvalitet i tjenesten. Det er imidlertid en forutsetning i at de medarbeiderne som blir delegert oppgaver, får opplæring og blir satt i stand til å utføre den nye jobben. MBWA- tiltak som verktøy Lederen skal bli mer synlig, og vil i langt større grad oppsøke medarbeider også på ubekvem arbeidstid. På denne måten vil han lettere observere utfordringene og styrke dialogen, samtidig som medarbeiderne vil få et mer positivt syn på han. Hensikten er å bygge tillit og aksept for arbeidet, samt være i stand til å gi konstruktiv og gode tilbakemeldinger. Går ikke dypere inn i MBWA da dette er gjort annet sted i oppgaven. Tiltak som må settes inn på sikt, pro-aktive tiltak Medarbeidersamtaler som verktøy Hensikten med slike samtaler er å skaffe seg grunnlag for personalplanlegging og kompetanseplanlegging. I tillegg har samtalen til hensikt å skape god kommunikasjon mellom leder og medarbeider. Samtalen må være godt forberedt av partene, skjema bør deles ut i forkant slik at det er mulig å tenke gjennom innholdet. Det bør også settes av nødvendig med tid, for å gjennomføre en god samtale. Referat bør lages og danne grunnlaget for neste samtale. Medarbeidersamtalene bør avholdes min. en gang pr. år, og god aktiv lyttevne samt empati er vesentlige egenskaper for leder i en slik sammenheng.(Nordhaug, 2007) Samtalen som verktøy må være obligatorisk for alle, og det må etableres et felles standard kjøreregler for gjennomføring. (se vedlegg, nr. 1) Mentortiltak som verktøy, nytilsatt ivaretakelse som verktøy Hensikten med verktøyet er at en mer erfaren medarbeider har særskilt ansvar for veiledning og oppfølging av en mindre erfaren medarbeider. Mentorverktøyet etableres umiddelbart etter at folk er tilsatt og fortsetter oppfølgingen over tid til medarbeideren er trygg på jobbutførelsen. Verktøyet kan også benyttes underveis i jobbutførelsen når det oppstår uventede og spesielle utfordringer som medarbeidere trenger særskilt oppfølging på. Verktøyet øker overføringen av kompetanse, samtidig som det for mentor er motiverende og vedkommende opplever seg selv som betydningsfull. (Nordhaug, 2007) I sammenheng med mentorordningen som skal settes i verk i vår avdeling er det utarbeidet retningslinjer for oppfølging m.v. på det lokale intranett. (se vedlegg nr.2) Mentorene vil få særskilt opplæring i kollegaveiledning, og få rammebetingelser som sikrer oppgaveutførelsen. Jobbrotasjon som verktøy Verktøyet har til hensikt å utvikle en breddekompetanse, få nye impulser og øke motivasjonen. Det vil hjelpe medarbeideren til å få en større helhetsforståelse og utvidet toleranseterskel kan være en positiv konsekvens. Jobbrotasjon kan medføre en mer fleksibel organisasjon, der flere har kompetanse og raskt kan utføre arbeid med høy kvalitet også andre steder i tjenesten. Jobbrotasjon bør legges opp individuelt, med hensyn til varighet og behov og det bør være et resultat av egeninteresse. En bør således bruke en del tid på å gjøre medarbeidergruppen fortrolig med verktøyet. (Nordhaug, 2007) Jobbrotasjon innebærer samhandling med andre avdelinger, forståelse for verktøyet og enighet om tiltaket. Tiltaket må på bakgrunn av det forankres mer sentralt i kommunen og være soneovergripende. Planen fremover Avslutningsvis i min presentasjon av arbeidsgruppens arbeid ville jeg sagt noe om plan for gjennomføring av tiltakene, samt plan for evaluering over tid. Verktøyene er delt inn i re-aktive som er verktøyene som bør etableres raskt og skape entusiasme og glød i personalgruppen. De pro-aktive verktøyene etableres over tid og planlegges godt, enkelte er soneovergripende og må forankres i toppledelse. Tidsaspektet på arbeidsgruppens plan bør ligge over ett til to år og følges opp med evalueringsmøter, arbeidsgrupper og videre kompetansehevingstiltak alt etter behovene som avdekkes. Det er fortrinnsvis jeg som leder som har ansvar for å holde tak i planen, men samtidig må det være en forpliktende plan for hele avdelingen og det ville jeg i sammenheng med presentasjonen brukt en del tid til summing i grupper og drøftelser omkring. Evaluering, - Ulike faremomenter utenfor presentasjon Utenfor presentasjonen bør jeg som leder være forberedt på å ha et åpent sinn i forhold til de ulike medarbeiderinteresser som finnes. Det er ikke slik at en plan, selv om den er forankret i medarbeidergruppen og godkjent av medarbeiderne ikke skaper utfordringer underveis. Det kan for eksempel oppstå interessemotsetninger, kommunikasjonssvikt, rolleforvirring eller skjulte agendaer som nødvendiggjør bruk av situasjonsbestemt ledelse eller sågar konflikthåndtering. Dette er begrunnelsen for at jeg som leder bør holde fast i prosessen, og sammen med representanter fra medarbeidergruppen holde høyt fokus og setter inn nødvendige tiltak underveis i prosessen slik at den blir mulig å effektuere. Det kunne også muligens være en ide og utarbeide en klimaundersøkelse som danner baseline, og presentere denne med jevne mellomrom utover i tiltaksperioden. På denne måten ville det være mulig å dokumentere effekt av tiltak, eventuelt skape bedre forutsetninger for justering av tiltakene. Andre virkemidler for å måle effekt kunne være brukerundersøkelser forut og underveis i prosessen. Videre kan en tenke seg å invitere for eksempel studenter under tiltaksperioden for å skaffe seg tilbakemeldinger og oppfordre til organisasjonsåpenhet, selv om jeg på den andre siden ser at studentintervensjon kan forstyrre prosessen.
Litteraturliste
Bøker; Nordhaug Odd, Ledelse av menneskelige ressurser, 3.utgave 2007, Universitetsforlaget, Oslo Lahnstein Geir, kompendium Ledelsesteorier anvendt i praksis, 2008 KLM-forlaget Skogstad Anders / Einarsen Ståle, Ledelse på godt og vont, 3.opplag 2006, Fagbokforlaget Bergen Lahnstein Geir, Kompendium”Noen viktige utviklingstrekk innenfor organisasjons- og ledelsesfaget” 2008 KLM-forlaget Langslet Gro Johnsrud, "Løft for ledere", Gyldendal norsk forlag, 2002 Lahnstein Geir, Kompendium ”Praktisk personalledelse” 2008 KLM-forlaget
Internett; http://www.ledelse.info/index.php http://www.logistikk-ledelse.no
Vedlegg; Nr. 1 - Medarbeidersamtalen Nr. 2 - Utdrag fra intern it-løsning, samle retningslinjer
|
||||||||||||||||||
